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Les solutions techniques à elles seules ne suffisent pas pour ThyssenKrupp Gerlach
La frustration, l'impuissance et la résignation ne sont pas inhabituelles lorsque les taux d'accidents du travail sont élevés. Si vous avez déjà tout essayé, que reste-t-il à faire ? La forge d’estampage allemande ThyssenKrupp Gerlach (TKG) a réfuté cette conclusion en procédant à une revue radicale de sa culture de sécurité avec DuPont Sustainable Solutions.
Sur son site de Hombourg, près de Francfort, ThyssenKrupp Gerlach GmbH et ses 750 employés fabriquent des vilebrequins forgés pour l'industrie automobile mondiale. Avec les sites internationaux de production de la division des Composants forgés et usinés de ThyssenKrupp, la société constitue le leader mondial dans ce domaine. Le bruit, les vibrations, la chaleur et la saleté ont un impact significatif sur l'environnement de travail des forges. Pendant de nombreuses années, ThyssenKrupp Gerlach a essayé d’améliorer son niveau de sécurité, mais bien qu’elle ait réussi à progressivement réduire la fréquence de ses accidents, en 2010 un taux de 20 accidents de travail par million d’heures travaillées semblait toujours trop élevé pour le Docteur Franz. Eckl, l'un des membres du comité exécutif.
Les facteurs du succès de ThyssenKrupp Gerlach
- Un engagement et un intérêt visibles de la part de la direction
- Une définition claire des règles
- Une bonne communication des objectifs et des attentes
- Des moments sécurité réguliers avec un nouveau sujet mensuel... et des résultats
- 356 jours sans accident
- Une réduction des incidents ou des accidents enregistrés de près de 20 %
- Un changement de comportement chez la haute direction et les employés
- Un gain de productivité de 20 %
- Une amélioration de tous les autres indicateurs significatifs opérationnels clés (qualité, approvisionnement, coûts)
- Les employés, les représentants syndicaux et la haute direction sont tous fiers de ce qu'ils ont pu accomplir ensemble
- L'entreprise a pu s'apercevoir qu'une vision peut devenir réalité
Mettre un terme à la culture des accidents
“À l'époque, nous avions non seulement des données accidentelles à tendances relativement élevées, mais aussi quelques accidents graves avec des effets à long terme”, explique-t-il. “Nos approches de résolution étaient uniquement axées sur les aspects techniques et organisationnels. Les employés n’étaient pas conscients que les accidents du travail pouvaient être évités. L'attitude souvent entendue était la suivante : ‘Il n'y a rien que l'on puisse faire contre certains accidents. Ils sont le résultat de notre comportement.’
“Nous avons réalisé que nous devions changer notre culture et notre comportement en matière de sécurité au travail. Mais nous ne savions pas comment procéder de manière efficace et structurée. La sécurité au travail était importante pour nous et nous avons fait beaucoup dans ce domaine. Beaucoup d'entre nous se sont demandé pourquoi cela ne suffisait pas.”
La frustration à l’égard de ce sujet, l'incertitude et l'acceptation de la situation ont commencé à se généraliser. Ce qui était particulièrement préoccupant, c’était les accidents dont la répétition ne pouvait être empêchée par des moyens techniques ou organisationnels significatifs. ThyssenKrupp Gerlach ne pouvait établir par exemple aucune mesure de routine pour les cas où un employé traversait devant un chariot élévateur ou franchissait des barrières de sécurité dans des zones dangereuses. “Les employés s’attendaient à ce que l’entreprise ou le superviseur résolve tous les problèmes de sécurité ”, se souvient le Docteur Eckl. “À leur tour, les superviseurs étaient d’avis que seul le service de sécurité était responsable de la sécurité. Et pourtant, 75% des accidents ont été causés par la victime de l'accident.”
L'autocritique n’est pas évidente
Après avoir discuté de ce sujet avec divers spécialistes, ThyssenKrupp Gerlach a reconnu que l'entreprise devrait consacrer plus de temps à la sécurité au travail. Elle a alors décidé de faire appel à un soutien externe dans la phase initiale du projet. En février 2011, DuPont a donc été invité à évaluer la situation et chargée d’identifier des points de convergence sur la base de leur analyse, mais aussi à définir des objectifs stratégiques avec TKG et à les aider à mettre en œuvre les mesures correspondantes.
Le Docteur Gerhart Arnold, consultant principal chez DuPont, se souvient de l'événement de lancement réalisé avec les cadres supérieurs de ThyssenKrupp Gerlach en mars 2011. “C'était assez intéressant. J'ai donné un retour sur la façon dont nous voyions TKG, et nous avons discuté de la manière dont TKG se voyait. Les divergences sont devenues évidentes au fur-et-à-mesure que nous discutions. En ce qui concerne sa culture de la sécurité, TKG se voyait à une phase de plus sur la courbe de Bradley que ce nous avions évalué.”
C'était une révélation pour TKG. L'entreprise a immédiatement souhaité faire quelque chose pour changer cette situation. Le Dr Arnold avait remarqué certains comportements et situations dangereuses, mais il a également observé de nombreuses bonnes pratiques. Sur la base des résultats de l'évaluation, DuPont a donc proposé de commencer immédiatement la mise en œuvre des “actions à impact rapide”. Ce sont des étapes qui mènent rapidement au succès. Prenons par exemple une liste de règles de sécurité destinée aux cadres supérieurs, que l’entreprise a élaboré et a ensuite signée à titre de symbole pour leur engagement. Cette ‘affirmation’ a ensuite été publiée et affichée.
Cette action a émis un signal clair et important. L'engagement de la direction est la première étape vers une amélioration durable de la sécurité au travail. C'est l'élément central du management de la sécurité.
Évaluation et progression de la sécurité au travail
Le Docteur Eckl ajoute : “La portée des actions à impact rapide est devenue évidente. Il était également très utile de comprendre l’interaction entre les différents éléments de la gestion de la sécurité pour obtenir une vue d’ensemble de la tâche à accomplir. Aujourd'hui, ces éléments nous aident également dans de nombreuses autres tâches opérationnelles essentielles telles que la qualité, la maintenance et le contrôle des coûts. Si une organisation est en mesure d’internaliser ces éléments et de s'y faire, cela améliorera non seulement la sécurité du travail, mais également sa compétitivité.”
DuPont voit la gestion de la sécurité comme un puzzle. Tous les éléments s'imbriquent et dépendent les uns des autres. Chaque mesure qui a dû être prise influence les autres éléments de différentes manières en fonction de ses caractéristiques et de sa mise en œuvre. Aucun élément ne peut être envisagé isolément. Un résultat durable ne peut être obtenu qu'en impliquant tous les employés et en travaillant continuellement sur tous les éléments.
Afin de garder ces composants constamment à l’esprit dans la nouvelle culture de la sécurité de ThyssenKrupp Gerlach, un comité de pilotage a été mis en place pour se réunir chaque mois et à chaque fois que cela sera nécessaire. Ce comité de pilotage se compose des membres du comité exécutif, des responsables de toutes les divisions, d'un responsable de ligne de production, du président du comité d'entreprise, du responsable de la sécurité et du chef de projet. Ce comité développe des concepts conjointement avec des sous-comités responsables de différents domaines tels que la formation, les enquêtes sur les incidents, les audits et les discussions de sécurité, la gestion des fournisseurs, la motivation et la communication, etc. Les unités opérationnelles et les divisions sont responsables de la mise en œuvre.
L'engagement de la haute direction envers la nouvelle culture de la sécurité est clairement communiqué sur le site par le biais d'affiches, de panneaux d'affichage, d'un DVD sur la sécurité au travail remis à tous les employés grâce à une brochure répertoriant les 10 principes de la sécurité, mais avant tout par le biais de moments sécurité réguliers sur le terrain. Actuellement, environ 65 cadres supérieurs de TKG organisent des moments sécurité mensuels avec les employés. L'objectif est de reconnaître et d'éliminer les dangers, d'accroître la sensibilisation à la sécurité, d'élever les normes de sécurité, de motiver les employés, de manifester de la reconnaissance et de l’engagement, d'évaluer l'efficacité de la formation et de constamment réévaluer son efficacité. La sécurité au travail est devenue une affaire quotidienne.
Qu'est ce qui a changé ?
Pour les employés de ThyssenKrupp Gerlach, beaucoup de choses ont changé au cours des trois dernières années. Dans le passé, la majorité d'entre eux pensait que le nombre d’unités produites avait la priorité sur le reste. Frank Nissen, chef d'équipe de la ligne de presse 14, explique comment les choses se passent maintenant : “Aujourd'hui, il est clair que la sécurité au travail et le maintien de la santé sont des priorités absolues. Cependant, la sécurité au travail ne constitue pas un succès acquis qui se met en place tout seul. Elle demande une vigilance constante. La hiérarchie doit continuellement donner l'exemple, sinon le sujet ne fera que perdre en crédibilité.”
Pour le Docteur Eckl, le temps et les efforts investis en ont valu la peine. “La sécurité au travail a son prix ”, dit-il. “Mais notre site de Homburg n'a relevé aucun accident depuis près d'un an maintenant. Et ce qui est encore plus important, c'est que le comportement en matière de sécurité de nos cadres supérieurs et de nos employés s'est vraiment amélioré. Cela a également profité à d'autres processus de changement. Par rapport à la période précédant le projet de sécurité du travail, nous avons augmenté notre productivité de 20 % au cours de notre dernier exercice financier, et cela malgré un niveau de production inférieur.”
Frank Weis, responsable des projets de sécurité du travail, explique : “En 2011, nous avons commencé avec un objectif de 0 accident du travail. Nous avons presque atteint cet objectif. L'objectif zéro accident n'est plus une vision de l'avenir, mais notre nouvel objectif chez ThyssenKrupp Gerlach. Avant de reprendre le projet en mai 2014, j'ai passé de nombreuses années à travailler dans les opérations en tant que responsable de ligne. J'ai également dû apprendre à changer d'attitude et de comportement vis-à-vis de la sécurité au travail. Pour cette raison, il est maintenant de mon devoir d’instaurer une attitude tout aussi positive parmi tous les employés.”
Pour l'année 2015, ThyssenKrupp Gerlach a décidé de mettre à l'ordre du jour un soi-disant “Principe du chef du foyer”. Cela porte sur la question de savoir qui est responsable de la sécurité, mais aussi de bien d'autres choses. Si la pluie pénètre par le toit à l'intérieur du hall de production, le service d'entretien des travaux est-il le seul responsable ? Durant les six prochains mois, TKG souhaite montrer clairement que tout le monde doit assumer la responsabilité de son environnement, tout comme à la maison. Cela devrait rendre ThyssenKrupp Gerlach encore plus sûre et plus compétitive.
Cependant, bien que TKG ait jusqu'ici connu beaucoup de succès avec son projet sécurité, le Docteur Eckl ne le considère nullement comme étant achevé. “Le changement de culture demande du temps. Cela ne se réalise pas avec un claquement de doigts. Si nous n'avions rien fait durant les douze derniers mois, il est probable que tout aurait déjà disparu. Notre crédibilité en souffrirait également. C'est précisément la différence avec notre passé : aujourd'hui, nous allons continuer sur la voie que nous avons commencée. Tous les employés doivent être conscients qu'il s'agit d'un développement général et durable pour l'entreprise.”
Cela est également évident sur la première page de la brochure sur la sécurité au travail produite par ThyssenKrupp Gerlach, qui a été remise à tous ses employés. Il y est écrit : ‘Faites-le bien ! Tous et à tout moment !’ La raison de cette importance est résumée à la dernière page de la brochure : ‘Gerlach sûre = Gerlach forte !’ Pour TKG, le lien entre sécurité et performance est très clair.